¿Cómo es posible que se repita esta indeseable situación una y otra vez?

¿Por qué no funciona nada de lo que estoy haciendo para cambiarlo? ¿Qué tengo que hacer?

Los que nos dedicamos a esto del desarrollo personal y profesional, hemos oído estas y otras preguntas similares, más de una vez. Incluso yo mismo me las he hecho, y reconozco que aún me las hago y tengo la certeza de que no tardará en volver a aparecer alguna de ellas.

Después de preguntar a mi amigo Google, pues, reconozco que no me las sé de memoria, he encontrado varias definiciones de Coaching. Os dejo dos de ellas:

Según ICF (International Coach Federation) "el Coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida."

Y según ASESCO (Asociación Española de Coaching), “el Coaching profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vacío existente entre donde una persona está ahora y donde se desea estar.”

Vale, ya lo tenemos claro. Ya sé que es el Coaching. Es una relación o proceso en el que voy a mejorar mi vida y que me lleva de donde estoy a donde quiero estar. Perfecto.

Y lo vamos a hacer bien, utilizando las herramientas necesarias, es decir, fijando objetivos (¡bien!), motivando (¡bien!), creando nuevos comportamientos (¡bien!), nuevos modelos mentales (¡bien!) y nuevas estrategias (¡bien!). Y permitidme, no puedo evitarlo… algunos hasta andarán por brasas ardientes para conseguir todo esto (¡bien también!).

Ya, pero, si, a todo esto le damos una vuelta, resulta, que el proceso de coaching me va a abrir nuevas perspectivas y nuevos caminos que antes no tenía. Resulta, que mis límites, eso que hablamos de la zona de confort, van a cambiar. Ahora, mis límites, ya no van a ser los míos, van a ser… ¡tachán!… los de mi sistema.

Y claro, resulta que vamos a tratar nuestros nuevos límites (los de mi sistema), con las antiguas herramientas que teníamos al principio, con lo cual, la efectividad empieza a disminuir, las situaciones comienzan a repetirse y los procesos de cambio, dejan de funcionar, porque los sistemas en los que nos movemos, suelen ser mucho más grandes como para poder entenderlos con las armas que el coaching “tradicional”, nos ofrece.

¿Qué es lo que vamos a conseguir con el coaching sistémico? Pues mucho más allá del uso de figuritas, playmobils o cualquier otra herramienta que podamos utilizar, y que de hecho utilizo, vamos a conseguir ver cuáles son las reglas por las que nuestro sistema se organiza, con lo cual, vamos a comprenderlo. Vamos a conocer cuáles son las dinámicas que rigen en el sistema y nos va a permitir responder a estas preguntas:

• ¿Cuáles son los límites del sistema? ¿A quién incluye? ¿A quién hay que excluir?
  
• ¿Cómo se organiza jerárquicamente el sistema? ¿Todos los miembros del sistema conocen y respetan estas relaciones?
  
• ¿Qué tipo de equilibrio existe? ¿Para qué sirve? ¿A quién beneficia?
  
• ¿La solución del problema daña a alguna parte del sistema? ¿Hay algún propósito oculto?
  

La función del coach sistémico, es acompañar a su cliente, a ver estas relaciones y a buscar esas palancas de cambio, que van a permitirnos pasar de las soluciones que tienen lugar dentro del mismo sistema, que ya sabemos que va a permanecer invariable, a otras que nos van a permitir cambiar el sistema mismo.

Ya lo dijo Paul Watzlawick: "lo que promueve el cambio, es la desviación con respecto a alguna norma".

Francis Selva.
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Hace unos días, terminamos el primer Seminario de Inteligencia Emocional Práctica para Docentes, que hemos realizado gracias al interés de un sindicato de docentes, y acabamos de empezar con el segundo.

Ha sido muy gratificante  tener la oportunidad de trabajar junto a maestros y profesores, y yo diría que una de mis mejores experiencias profesionales. Además, poder hablar de Inteligencia Emocional, con esas personas que quizá un día se encuentren con mis hijas en el aula, ha hecho que este curso haya sido especial en todos los sentidos.

Particularmente significativo, fue el comentario, casi unánime por parte de los maestros en este caso alumnos, de la necesidad de mayor formación de este estilo, con la que poder tener mejores herramientas para enfrentarse a las relaciones que se producen en el aula y en su entorno. 

Este curso ha estado basado en el propio autoconocimiento. ¿Qué es lo que nos pasa? ¿Qué es lo que sentimos? ¿Dónde nos situamos cuando nos enfrentamos a un alumno con alguna dificultad? ¿De qué manera nos relacionamos con los padres? ¿Cuales son las emociones en las que basamos cada uno de nuestros comportamientos?

Fue muy curioso como el primer día, los alumnos (algunos), esperaban una batería de herramientas, trucos, y quizá algo de magia, que les ayudara a sobrevivir en ese día a día, y su cara de sorpresa al decirles, que lamentablemente en este curso no estaba incluido ese recetario, y ver como al final, después de un duro trabajo interno, cada uno de ellos, se fue con sus propias recetas, y con el convencimiento de que van a ser capaces de continuar creándolas en el futuro.

Y es que ya lo dicen Elsa Punset: "No es magia, es Inteligencia Emocional". Los trucos no existen. Y si existen, no funcionan para todo el mundo de la misma manera.

Lo que sí existe es que cada uno es capaz de desarrollar su creatividad emocional, de forma que pueda adaptarse mejor a su entorno. Existe la posibilidad de cambiar de perspectiva, de adaptar tu lenguaje, de intentar entender qué mensaje nos está transmitiendo la persona que tenemos delante.  

De todas formas, si aun así alguien sigue queriendo una receta, allá va, al menos los ingredientes. Las cantidades, al gusto de cada uno, pero recomiendo que sean generosas:

- Una buena dosis de exploración interna.
- Remueve. Cambia tu lugar, tu posición y ponte en el lugar del otro.
- Déjalo reposar, y mientras, vete quitándole todos los juicios y etiquetas.
- Pregunta, desafía, reta, y respeta, sobre todo, a ti mismo.
- Amplia tu mirada. Las cosas no suceden porque sí. Busca las relaciones, las conexiones, las lealtades, y los patrones que se repiten.
- Define objetivos. Sé claro en ellos. Busca el compromiso. En especial el tuyo.

Y si todo esto no funciona, vuelve a empezar. :-)

Quería escribir este post antes de acabar el año, y lo hago ahora aprovechando que Zuckerberg se ha inventado un resumen de él y ahí hemos ido todos, a ver cómo Facebook,  lo ha exprimido y condensado.

¡Vaya, mi año ha sido genial! Estoy por enmarcarlo. O por quedarme en él. ¡Qué fotos más chulas!

Lo que pasa es que al rato, una vez que se me ha pasado la euforia inicial de sentirme un triunfador, con el mundo puesto a mis pies, rodeado de admiradoras (y algún admirador, pero pocos, por lo de la paridad de géneros), me viene a la mente eso que dice un compañero, de que lo bueno que tiene el pasado es que nos lo inventamos como nos da la gana, como queriendo decir, que al final, solo recordaremos lo que queremos recordar y de la forma que queremos recordarlo. Y va el tío y se queda tan ancho.

Así que señor Facebook, como yo soy amigo de mis amigos, gracias, pero no voy a usar su resumen del año. No se me moleste usted, pero no me hace falta. Me voy a hacer yo el mío propio. Que esto de mantenerme en la cumbre, es muy cansado, y como todos sabéis, yo hago caso a las leyes, y más a esa que dice que todo cuerpo tiende al estado de reposo.

Además, que me he dado cuenta que faltan cosas. Cosas que no aparecen aquí, y que habitualmente no se cuentan, y cosas, sin las que no podría explicar este año.

Por ejemplo: faltan todos mis fracasos. Concretamente uno, que ha marcado el año de forma especial. No me pidáis que os de detalles sobre él, atajo de cotillas, y menos por aquí. Si hay alguien a quien la curiosidad no deja vivir, que me llame, que yo por un par de cervezas, hago casi cualquier cosa. Pero vamos básicamente, falta ese en el que acabé haciendo lo que no quería porque “todos” esperaban de mí que lo hiciera. La verdad, es que este 2014, ha sido el año del “fracaso”. Uhhh… fracaso.

Claro que dicho así, suena fatal. Menos mal que me queda el recurso de mi amigo, y ahora que ha pasado el tiempo, me lo estoy inventado a mi gusto.

Total, que me he puesto manos a la obra, y empiezo ya a recordar cómo no me situé en el lugar que me correspondía –y de paso, he averiguado, dónde tendría que haberlo hecho, cuándo, cómo y con quién-. Empiezo a ver con los ojos de los demás, y empiezo a darme cuenta de que la situación era bastante más distinta de lo que parecía. ¡Cosa que tenía que haber sabido antes!

Y ya de paso, como soy bastante aprovechado, empiezo a recoger cosas de por aquí y de por allá, a valorar la necesidad de dar otro tipo de respuestas, y en definitiva, a ser capaz de enfrentarme a mis actos, sabiendo que me van a servir para que, como dice la canción, “a ver si espabilamos los que estamos vivos y en el año que viene nos reímos”.

Dicen que no se aprende por experiencia ajena, y si la experiencia es  el conocimiento de algo, o habilidad para ello, que se adquiere al haberlo realizado, vivido, sentido o sufrido una o más veces (gracias Google), y yo añadiría, de los que además sacamos conclusiones, va a resultar que contar únicamente mis éxitos, no va a servir más que para continuar tropezando una y otra vez con la misma piedra.  

Así que, queridos amigos, espero que este año llevéis algunos fracasos entre manos, eso significará, que estaréis a punto de tener vuestro nuevo éxito.


Francis Selva
[email protected]

¿Sabes que un reclutador toma entre 8 y 11 segundos para decidir si descarta tu currículum o continúa con tu candidatura?

 A la hora de afrontar un proceso de búsqueda o de mejora de empleo, tu currículum vitae, es una de las herramientas más importantes con las que cuentas. Es tu tarjeta de presentación, y a menudo, la que va a decidir si continúas o no en ese proceso. De su contenido, estructura y orientación, dependerá que el seleccionador, considere tu perfil o lo desestime.

¿Estás seguro de que tu historial profesional dice de ti todo lo que quieres decir? ¿Sabes si trasmite tus fortalezas? ¿Qué impresión traslada?

En incorporat creemos que podemos acompañarte en tu proceso de búsqueda o de mejora de empleo y para ello ponemos a tu disposición toda nuestra experiencia y habilidades en el terreno de la selección de personal, ofreciéndote de manera gratuita y por un periodo de tiempo limitado, nuestro nuevo servicio de Evaluación de tu Currículum Vitae, en el que te orientaremos sobre cuáles son los puntos fuertes de tu currículum, y cuáles consideramos, desde nuestro punto de vista, que podrían mejorarse.

Si deseas que evaluemos tu currículum, envíanoslo a nuestra dirección de correo: [email protected] 

Recuerda, que es totalmente gratuito y por un periodo limitado de tiempo.

Estos días, al hilo de la formidable actuación de Mireia Belmonte en los campeonatos europeos de natación, las redes sociales se han hecho eco de una entrevista que concedió en agosto del año pasado (leer entrevista), en la que el titular decía que “importa más el pelo de Sergio Ramos que mi récord del mundo”. Y en otra fase de la entrevista, cuando el periodista le pregunta si faltan muchas ayudas, contesta “creo que si haces un esfuerzo y dedicas toda una vida a representar a tu país, lo mínimo es que te lo reconozcan y te ayuden todo lo posible”.

Este post, es un homenaje a todos aquellos, que sin tener el pelo de Sergio Ramos, hacen de su vida un esfuerzo diario por representar a su país. A todos aquellos, que posiblemente, jamás leerán este artículo. A esos que jamás ganarán una medalla, ni batirán un récord del mundo, ni volarán a Australia a competir en ningún campeonato.

A esos, que se levantan a las 3 de la mañana, para hacer que el pan esté caliente cuando los demás vayamos a comprarlo.

A los que, como esos tres hermanos jumillanos, trabajan toda la noche, limpiando sótanos, hasta las seis de la mañana, y todavía tienen fuerzas para contarte chistes de gitanos y guardiaciviles.

A ese ingeniero, que se ha ido a competir en otra liga y a representar a su país a Brasil, o a Alemania, o a Dubai. O a esa muchacha, de 50 años, que ha fichado por una empresa de mantenimiento de limpieza en Londres, a un precio sin competencia.

A los que continúan ayudando a su país a rebajar las listas de desempleo, con su búsqueda infructuosa diaria, sin ningún tipo de ayuda, sin ningún eco mediático, sin ninguna recompensa.

A toda esa gente, que hace que este país de verdad funcione. Que se mueva, que tenga alegría a pesar de la que tenemos ahí fuera. A esa gente, que no pierde la esperanza, incluso a los que ya la han perdido, pero se niegan a aceptarlo y luchan por recuperarla.

Esto es un homenaje, a los que TAMBIÉN, hacen un esfuerzo y dedican toda su vida a representar orgullosos su país, y que jamás verán ningún tipo de ayuda. Al menos, que no se queden sin reconocimiento. El mío, lo tienen.

Gracias, por todo lo que estáis haciendo.
Gracias a vosotros. 
Gracias.

A veces nos centramos en las partes, sin darnos cuenta de que ampliando la mirada, y viendo la totalidad, somos capaces de generar nuevas opciones.

Especialmente en esta época de dificultades, es necesario cambiar nuestro punto de vista, nuestras ideas preconcebidas, nuestras limitaciones internas, para conseguir esos objetivos que nos marcamos.

Creemos que tenemos que cambiar nuestro físico, nuestra situación laboral, nuestro coche, el balance de nuestra empresa, incluso nuestra forma de ser y de pensar. Y nos dan un montón de herramientas para ello. Lo que no nos suelen decir, es que el cambio es imposible. Uno no cambia cuando quiere. El gusano no decide un día convertirse en mariposa, así, por las buenas.

Es más, cambiar ¿a qué? ¿para qué?

El cambio, sucede cuando estamos preparados. Ese es el único secreto. Ni antes ni después. Por eso, es muy peligroso provocar los cambios, porque puede pillarnos por sorpresa, no estar preparados para ellos y pasarán de largo, no nos daremos cuenta de que han sucedido, o en el peor de los casos, serán contraproducentes.

¿Cómo podemos prepararnos para recibir los cambios?
Ojalá existieran recetas mágicas, os las daría ahora mismo. Pero no las tengo, ni creo que nadie las tenga. Lo que sí creo que podemos hacer es aceptar con gratitud cada una de las cosas que nos suceden, porque todo sucede para algo, todo tiene una finalidad. Ampliar nuestra mirada, y no quedarnos en lo anecdótico, transitorio o pasajero, por difícil que sea la situación, por mal que lo estemos pasando. Buscar nuestros referentes, guías, y "copiarles". Y seguro que cada uno de los que estáis leyendo esto, tenéis vuestras propias técnicas. Pero sobre todo hay una especialmente importante, y es cambiar nuestra posición como observadores de lo que nos está pasando.

Porque simplemente cambiando nuestro punto de vista, ya estamos provocando el cambio, y, al fin y al cabo, ¿no era eso lo que buscábamos?

 

Segunda ley sistémica aplicada a Empresas Familiares. Ley de prevalencia o antigüedad. Respeto del orden de llegada y jerarquía. Realizar transiciones escalonadas y siguiendo los deseos del fundador. Respetando derechos de antigüedad.

Las relaciones en cualquier sistema, ya sea familiar, o empresarial, están basadas en el respeto a la jerarquía, en la que la persona de mayor rango, ejerce liderazgo sobre el resto de componentes.

Una forma de establecer la jerarquía es por la contribución al sistema que hace cada uno, de forma que el que más aporte a la empresa familiar, tendrá un lugar más influyente que el que menos lo haga.

Otra es atendiendo a la antigüedad. Así pues, entre miembros del mismo rango, tendrá más autoridad la persona que más tiempo lleve en la empresa. Si esto no se respeta, nos podemos encontrar con situaciones, como la actual, en la que las empresas, relegan a personas con mayor experiencia en favor de jóvenes menos expertos, dificultando la consecución de objetivos.

Puede suceder que algún miembro, no ocupe el lugar que le tocaría de forma natural en el sistema. Bien de forma consciente, o bien, porque el resto de componentes, le atribuyen unas funciones que no corresponden a ese miembro, el sistema se resiente, porque no está en equilibrio. El miembro fuera de lugar, va a ser mirado por recelo, o va a actuar de forma forzada por las expectativas que los demás han dejado recaer en él. En cualquier caso, ambas situaciones crean muchos problemas en el negocio familiar,  que se irán arrastrando independientemente de quien resulte vencedor en ese equilibrio de fuerzas.

Para evitar esta situación en la que pierde la empresa, los miembros y los clientes, es fundamental que existan políticas, espacios y maneras de comunicación abiertas, francas y sinceras, en las que cada uno pueda expresarse y ocupar su lugar adecuado, así como un sistema de reconocimiento de contribuciones adecuado, tal y como veremos en la siguiente ley, referida al equilibrio entre el dar y el tomar.

La sucesión.

¿Qué sucede cuando en una empresa familiar llega el momento de la sucesión? ¿Qué tipo de relaciones se crean en ese momento? ¿Cómo se sitúan los miembros de la familia? ¿Y los de la empresa? ¿Qué equilibrios hay que establecer?

¿Qué pasa además, cuando el máximo responsable de la empresa, retrasa el momento de esa sucesión?

En empresas familiares es frecuente oír esa frase de “ya debería haberse jubilado”, referida al cabeza visible de la empresa. El que los sucesores no sepan claramente cuál es el papel que le queda a este jefe cuasi jubilado, genera tensiones innecesarias, que además no hace más que impedir que los miembros se involucren totalmente en sus responsabilidades.

En ocasiones nos encontramos con procesos de sucesión totalmente paralizados por varios motivos:

·         Por falta de preparación de los sucesores

·         Por excesivo personalismo del líder saliente

·         Por cuestiones económicas (puede ser que el sucesor no disponga de suficiente participación económica en la empresa, o que la empresa esté dividida en partes iguales entre los aspirantes)

·         Por no existir modelos de comunicación claros, de forma que la decisión se mantenga en secreto y no se vea el “momento”.

Para una adecuada transición, todos estos aspectos deben trabajarse de forma que se involucre a la mayor parte posible de los miembros de la familia. Y sin perder de vista, que la sucesión en una empresa familiar, conlleva mucho más que un simple cambio en la gestión del negocio, pues probablemente, el sucesor, cambiará su rol dentro del seno familiar.

El sucesor, no tiene una tarea sencilla, pues a las propias obligaciones de responsabilidad empresarial, se le unen las de mantener la satisfacción en la familia propietaria de la empresa. En este sentido, es fundamental que el proceso sea lo más escalonado y planificado posible, respetando todos los acuerdos previos que el antecesor tiene establecidos y sin olvidar siempre, que al igual que sucede en las familias, cada miembro, tiene su lugar, y es el que le pertenece por derecho propio, por lo que es importantísimo un trabajo conjunto, dejando atrás protagonismos personales y egos que puedan surgir durante el proceso.

Recordamos del post anterior que solamente el 17% de las empresas familiares, tiene elaborado un plan para la sucesión en puestos de alta dirección, por ello es prioritario establecer programas de sucesión adecuados, en los que se sitúe a cada miembro en el lugar que le corresponde, y en el que sea aceptado por todos (incluso por si mismo). Este sería el primer paso para alcanzar un buen equilibrio que sirva para afrontar un proceso de evolución o de cambio. Hacer un buen diseño de un objetivo compartido y  potenciar la empatía, la comunicación y la capacidad de “situarse en los zapatos” del otro, son aspectos que pueden ayudar a mejorar la situación y estabilidad de nuestras empresas familiares.

Era Pigmalión rey de Chipre y escultor en sus ratos libres, que según la mitología griega, esculpió una hermosa imagen de mujer en mármol. Tan bella era, que se enamoró y le pidió a la diosa Afrodita, que le diera vida. Como no podía ser de otra forma, en aquella época, en la que los dioses escuchaban las plegarias de sus fieles (no como ahora), conmovida por el amor de Pigmalión, Afrodita dio vida a la estatua y la convirtió en la bella Galatea. Y vivieron felices y comieron perdices. 

Divino el destino que se le tenía reservado a Pigmalión.

Hablaba el otro día con una amiga, sobre el poder de las etiquetas en nuestra infancia, y concluíamos medio en serio medio en broma con esa frase de Pedro Navaja (matón de esquina), de que “si naciste para martillo, del cielo te caen los clavos”. Lee su post: pinchando aquí. 

Qué fuerza tienen esas etiquetas, y más si te las colocan personas con autoridad sobre ti (tus padres, maestros,…). Y qué complicado deshacerte de ellas. 

Las expectativas que como padres tengamos en nuestros hijos, van a determinar su forma de ser y van a influir en las personas que ellos sean. Porque si te etiquetan de “serio y formal”, ¿cómo vas a dejar de serlo? ¿Cómo vas a ser tan “desleal” con las personas que te quieren, como para dejarte el pelo largo y acanallarte? Y ahí está el secreto. En esa ley de lealtad que como clan, llevamos impresa en nuestros genes. Debemos lealtad al grupo, y eso, implica, aceptar el lugar en el que nos colocan (o dejamos que nos coloquen con nuestros actos). 

No, no puedes quitarte la etiqueta. No es tan sencillo, porque cada cosa que hagas, servirá para dar razón a los que te etiquetaron. Lo que sí puedes hacer es aceptarla si es justa, agradecerla, porque seguro que algo positivo ha tenido, seguro, y a partir de ahí, empezar a ver que puedes hacer para cambiarla. Porque está claro, que en cuanto te la quites, vendrá alguien que te colocará otra. 

Y sobre todo, lo que sí puedes hacer, es tener mucho cuidado, con las etiquetas que colocas a los demás. Y más aún, si son tus hijos. Piensa que al igual que Pigmalión, tus creencias, pueden hacerse realidad. 

En un post anterior, hablábamos de las Empresas Familiares desde la visión Sistémica, y cómo situar a cada miembro de la empresa familiar (propiedad, familia, trabajadores) en su círculo o círculos de pertenencia es fundamental para poder respetar las reglas en las que se basa el funcionamiento de los sistemas.


Hoy hablaremos de la primera de esas reglas, y de qué forma incide en las empresas familiares.

Primera regla sistémica.- Derecho de pertenencia, vinculación y exclusión.

El sistema que forma la Empresa Familiar, debe conocer de forma clara, quién puede pertenecer y quién no a él, y además debe respetar que todos los miembros del sistema tienen derecho a estar.

La mayoría de las empresas familiares tienen su origen en acciones de emprendimiento (casi un 90%), y en menores porcentajes vienen creadas por procesos de herencia, compra o escisión de otras empresas. Este origen, determinará las relaciones que se van a dar entre sus tres componentes (propiedad, familiares y trabajadores), de forma que regular estas relaciones es una manera de evitar funcionamientos indeseados en el negocio familiar y en la propia familia.

Es importante que los órganos de gobierno de la empresa familiar (Consejo de Familia y Consejo de Administración de la Empresa), establezcan criterios claros de quienes son los miembros del sistema que tienen derecho a pertenecer, permanecer, ascender y retirarse de la empresa. Pero además, estos criterios deben ser conocidos por los miembros de  la empresa, de forma que todos puedan aceptarlos y validarlos.

Cuando hablamos de respetar que todos los miembros del sistema tienen derecho a pertenecer a él, no debe olvidarse aquellos miembros que, por la causa que fuera, ya no están en la familia o en la empresa. El sistema no tolera bien las exclusiones, por su propio instinto de conservación (regla 4), de forma que (al igual que sucede en los sistemas familiares) ante esos miembros ocultos, expulsados, silenciados o secretos, pondrá en marcha mecanismos de compensación, dando como resultado que cualquiera de estos miembros excluidos en el presente, podría ser incluido en el futuro por otro miembro de la empresa familiar, y así volverán a aparecer asuntos sin resolver, explicando por qué a veces, parece que las situaciones se repiten una y otra vez.

Me vais a permitir, que presente unos números,  que hablan de la importancia de establecer mecanismos, que regulen las políticas de sucesión y de resolución de conflictos, aunque este tema lo ampliaremos en el siguiente post al hablar de la segunda regla de respeto a la jerarquía y el orden de llegada:

Según la Encuesta Mundial de Empresa Familiar, elaborada por PWC (Pricewaterhouse Coopers) en 2010/11, el 67% de las empresas familiares, no sobrevive a la segunda generación. Dato que posiblemente esté muy relacionado con que sólo (según este mismo estudio) el 17% de las empresas, tenga elaborado un plan para la sucesión en puestos de alta dirección y con que únicamente el 29% de empresas familiares tenga definidos procedimientos para la resolución de conflictos entre familiares.

Vemos, como cuando el sistema no tienen bien definidas estas políticas de sucesión, resolución de conflictos, pertenencia, promoción y o salida, se resiente de forma clara. En la situación actual que estamos, con un tejido empresarial formado mayoritariamente por este tipo de empresas, prestar atención a estos aspectos, es probablemente, una manera, sencilla y barata, de situarse mejor ante las exigencias del mercado.

El otro día, nos levantamos con la noticia de que el Servef, iniciaba unas sesiones de coaching profesional para desempleados de larga duración, en Castellón:

Ver noticia 

Queremos felicitar al Servef por su iniciativa y por darse cuenta de la valiosa aportación que desde el Coaching se puede hacer a todas aquellas personas que se encuentran en  esta situación. Además, y más en el plano anecdótico, celebramos el nombre elegido para el programa (impuls@-t), bastante en consonancia con el de nuestro proyecto.

Como todos sabéis, uno de los compromisos fundamentales de Incorporat, desde nuestro inicio, fue poner todo nuestro potencial al servicio de este colectivo tan duramente castigado por la situación actual, y por ello nos alegramos inmensamente de que las autoridades públicas reconozcan la gran labor que se está realizando desde el Coaching, programando acciones similares.

Ahora falta por ver si esto queda en un titular de prensa y unas simples charlas motivacionales, de las que abundan, o si realmente, se hace un trabajo serio y efectivo, enfocado y dirigido a mejorar las oportunidades laborales de las personas que se encuentran en un proceso de búsqueda de empleo.

Desde nuestro punto de vista, la efectividad de estas acciones, debe ser completada con un proceso individual y personalizado, en el que se atiendan las características y circunstancias puntuales de cada una de las personas y de su entorno, personal, familiar, social, etc.

Os invitamos a que conozcáis los beneficios del coaching en vuestros procesos de búsqueda de empleo, contactando con nosotros sin ningún compromiso.

Ayer, tuvimos la ocasión de encontrarnos con tres grandes, Elsa Punset, Roberto Luna y Belén Varela, dentro de unas jornadas organizadas por Fundesem, llamadas Gestión para la Excelencia Empresarial.

Como mi amiga Laura Segovia, ha hecho un resumen que subscribo en su totalidad, pues, os dejo el enlace: Clicka aqui

Espero que lo disfruteis.

Quiero compartir con todos vosotros este caso, que se estudia en todos los cursos de gestión empresarial, y que demuestra como nuestros resultados, van a depender de hacia donde enfoquemos nuestros esfuerzos.

Una de las más grandes empresas de cosmética de Japón, recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía.

Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

Solución 1: De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.

Solución 2: Cuando a un empleado común de la empresa se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, y complicados equipos informáticos; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

Este es el claro ejemplo de cómo es más poderoso centrar nuestros pensamientos y esfuerzos en las soluciones, que en los problemas.

El pasado 9 de abril, tuve la suerte de poder intervenir en el XI Congreso Nacional de Estudiantes de Psicología, que se está celebrando en la Universidad Miguel Hernández de Elche, con la ponencia "Vivir y sentir la mirada sistémica, una forma diferente de trabajar".


En ella, hicimos un breve recorrido por la historia de la terapia familiar sistémica, invitando a los asistentes a la reflexión sobre nuestro trabajo como terapeutas, qué hacemos y como lo hacemos, para intentar ampliar nuestra mirada y trabajar de una forma diferente. Todo esto para conocer, saber y comprender de dónde venimos y así poder entender cómo estamos hoy aquí.


Muchas gracias a los organizadores del Congreso por ofrecerme la oportunidad de compartir mi visión y a todos los asistentes a la ponencia, por su participación, implicación y acogida. 

Hemos oído mil veces que la vida de las empresas familiares dura tres generaciones. Y hemos comprado esta idea, y la hemos hecho nuestra, dando por supuesto que son una excepción aquellas que logran sobrevivir a esa tercera generación.

En este post, queremos reflexionar sobre algunos aspectos, que o se tratan de forma superficial, o en el peor de los casos no son tenidos en cuenta a la hora de analizar las características que hacen que una empresa familiar sea muy diferente del resto de empresas.

La primera diferencia, la encontramos en los objetivos de la empresa familiar: crear rentabilidad económica a la vez que proporcionar bienestar y armonía a la familia. El abuelo cuando fundó la empresa embarcó a toda su familia en esa aventura, creando su Familia Empresaria, con el consentimiento de un incipiente “consejo familiar”. Pero conforme va pasando el tiempo, a la empresa se van incorporando otras personas, unas con lazos familiares, otras por matrimonio, y otras simplemente por interés empresarial, que hacen que en esa tercera generación, sea mucho más complicado seguir manteniendo aquella estructura inicial de Familia Empresaria.

En 1982, Tagiuri y David, nos ayudan a entender los niveles que aparecen en una empresa familiar, con su modelo de los tres círculos:

En este gráfico, dentro de cada círculo, podemos enmarcar a cada una de las personas que forman la estructura tanto de la empresa familiar como de la familia empresaria.

Así, en el círculo 1, nos encontraríamos a aquellas personas que realizan cualquier tipo de actividad en la empresa (operarios, gerentes, directivos, etc). En el círculo 2, estarían todas aquellas personas que pertenecen a la familia, sin importar los lazos de pertenencia a ella, ni la consanguinidad ni el nivel de afinidad. Finalmente en el círculo 3, se encontrarían aquellas personas que tienen derechos de propiedad sobre la empresa (accionistas, socios, fundadores, etc).

La persona situada en la zona B, sería aquella persona que realiza una actividad en la empresa, y que además tiene alguna participación en la propiedad, por ejemplo, un consejero, un socio, etc. En la zona C, estarían aquellos miembros de la familia, que realizan cualquier tipo de actividad en la empresa, ya sea en forma de trabajo, como de gerencia, dirección, etc. pero que no posee ninguna propiedad sobre ella. Y finalmente en la zona D, estarían los miembros de la familia, que realizan actividad en la empresa, y además poseen derechos de propiedad.

Es obvio que conforme la empresa gana en complejidad y en tamaño, en estos círculos se van incluyendo cada vez más y más personas. Al inicio de la actividad empresarial, los círculos eran muy pequeños, y se reducían a dos o tres personas: nuestro abuelo, algún primo y un amigo que les ayudaba. En este modelo ya se aprecia la complicación que surge en esas terceras generaciones, donde los nietos se hacen cargo de la empresa, en la que ya intervienen los familiares consortes, y se han establecido lazos de sociedades con otras personas cuyos intereses puede que sean otros diferentes de los que se establecieron al principio (rendimiento económico y felicidad familiar).

Cualquier forma de intervención en este tipo de empresas, que pretenda unas mínimas garantías de éxito, deberá tener en cuenta estas situaciones. De qué modo se generan los derechos de pertenencia a la familia empresaria y cómo se gestionan las relaciones entre cada uno de los miembros. Qué tipo de equilibrios se establecen entre unos roles y otros, y de qué forma la comunicación se transmite y a quién.

Establecer derechos de pertenencia y aceptación en cada uno de esos círculos, generar una comunicación fluida que evite rencillas, trabajar en la búsqueda de soluciones sistémicas, alinear el consejo de administración de la empresa con el “consejo de familia”, de forma sincera, discreta e integradora, son sin duda, unas buenas bases para la supervivencia de nuestras empresas familiares.

En definitiva, respetar las reglas en las que se basa el funcionamiento de los sistemas:

1.- Derecho de pertenencia, vinculación y exclusión. Clarificar quién pertenece y quién no y respetar que todos los miembros del sistema tienen derecho a pertenecer, aun manteniendo orden jerárquico.

2.- Respeto del orden de llegada y jerarquía. Realizar transiciones escalonadas y siguiendo los deseos del fundador. Respetando derechos de antigüedad.

3.- Equilibrio entre el dar y el tomar, de forma que lo que se da sea reconocido por el resto. El que no exista una proporcionalidad entre lo que ponemos y lo que recibimos a menudo es origen de fugas, colapsos e imposibilita la orientación al éxito.

4.- Orientación a la supervivencia, crecimiento y expansion, y siempre de forma que los objetivos individuales no alteren la voluntad del grupo.