¿Sabes que un reclutador toma entre 8 y 11 segundos para decidir si descarta tu currículum o continúa con tu candidatura? A la hora de afrontar un proceso de búsqueda o de mejora de empleo, tu currículum vitae, es una de las herramientas más importantes con las que cuentas. Es tu tarjeta de presentación, y a menudo, la que va a decidir si continúas o no en ese proceso. De su contenido, estructura y orientación, dependerá que el seleccionador, considere tu perfil o lo desestime. ¿Estás seguro de que tu historial profesional dice de ti todo lo que quieres decir? ¿Sabes si trasmite tus fortalezas? ¿Qué impresión traslada? En incorporat creemos que podemos acompañarte en tu proceso de búsqueda o de mejora de empleo y para ello ponemos a tu disposición toda nuestra experiencia y habilidades en el terreno de la selección de personal, ofreciéndote de manera gratuita y por un periodo de tiempo limitado, nuestro nuevo servicio de Evaluación de tu Currículum Vitae, en el que te orientaremos sobre cuáles son los puntos fuertes de tu currículum, y cuáles consideramos, desde nuestro punto de vista, que podrían mejorarse. Si deseas que evaluemos tu currículum, envíanoslo a nuestra dirección de correo: [email protected] Recuerda, que es totalmente gratuito y por un periodo limitado de tiempo.
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A veces nos centramos en las partes, sin darnos cuenta de que ampliando la mirada, y viendo la totalidad, somos capaces de generar nuevas opciones. Especialmente en esta época de dificultades, es necesario cambiar nuestro punto de vista, nuestras ideas preconcebidas, nuestras limitaciones internas, para conseguir esos objetivos que nos marcamos. Creemos que tenemos que cambiar nuestro físico, nuestra situación laboral, nuestro coche, el balance de nuestra empresa, incluso nuestra forma de ser y de pensar. Y nos dan un montón de herramientas para ello. Lo que no nos suelen decir, es que el cambio es imposible. Uno no cambia cuando quiere. El gusano no decide un día convertirse en mariposa, así, por las buenas. Es más, cambiar ¿a qué? ¿para qué? El cambio, sucede cuando estamos preparados. Ese es el único secreto. Ni antes ni después. Por eso, es muy peligroso provocar los cambios, porque puede pillarnos por sorpresa, no estar preparados para ellos y pasarán de largo, no nos daremos cuenta de que han sucedido, o en el peor de los casos, serán contraproducentes. ¿Cómo podemos prepararnos para recibir los cambios? Ojalá existieran recetas mágicas, os las daría ahora mismo. Pero no las tengo, ni creo que nadie las tenga. Lo que sí creo que podemos hacer es aceptar con gratitud cada una de las cosas que nos suceden, porque todo sucede para algo, todo tiene una finalidad. Ampliar nuestra mirada, y no quedarnos en lo anecdótico, transitorio o pasajero, por difícil que sea la situación, por mal que lo estemos pasando. Buscar nuestros referentes, guías, y "copiarles". Y seguro que cada uno de los que estáis leyendo esto, tenéis vuestras propias técnicas. Pero sobre todo hay una especialmente importante, y es cambiar nuestra posición como observadores de lo que nos está pasando. Porque simplemente cambiando nuestro punto de vista, ya estamos provocando el cambio, y, al fin y al cabo, ¿no era eso lo que buscábamos? Segunda ley sistémica aplicada a Empresas Familiares. Ley de prevalencia o antigüedad. Respeto del orden de llegada y jerarquía. Realizar transiciones escalonadas y siguiendo los deseos del fundador. Respetando derechos de antigüedad. Las relaciones en cualquier sistema, ya sea familiar, o empresarial, están basadas en el respeto a la jerarquía, en la que la persona de mayor rango, ejerce liderazgo sobre el resto de componentes. Una forma de establecer la jerarquía es por la contribución al sistema que hace cada uno, de forma que el que más aporte a la empresa familiar, tendrá un lugar más influyente que el que menos lo haga. Otra es atendiendo a la antigüedad. Así pues, entre miembros del mismo rango, tendrá más autoridad la persona que más tiempo lleve en la empresa. Si esto no se respeta, nos podemos encontrar con situaciones, como la actual, en la que las empresas, relegan a personas con mayor experiencia en favor de jóvenes menos expertos, dificultando la consecución de objetivos. Puede suceder que algún miembro, no ocupe el lugar que le tocaría de forma natural en el sistema. Bien de forma consciente, o bien, porque el resto de componentes, le atribuyen unas funciones que no corresponden a ese miembro, el sistema se resiente, porque no está en equilibrio. El miembro fuera de lugar, va a ser mirado por recelo, o va a actuar de forma forzada por las expectativas que los demás han dejado recaer en él. En cualquier caso, ambas situaciones crean muchos problemas en el negocio familiar, que se irán arrastrando independientemente de quien resulte vencedor en ese equilibrio de fuerzas. Para evitar esta situación en la que pierde la empresa, los miembros y los clientes, es fundamental que existan políticas, espacios y maneras de comunicación abiertas, francas y sinceras, en las que cada uno pueda expresarse y ocupar su lugar adecuado, así como un sistema de reconocimiento de contribuciones adecuado, tal y como veremos en la siguiente ley, referida al equilibrio entre el dar y el tomar. La sucesión. ¿Qué sucede cuando en una empresa familiar llega el momento de la sucesión? ¿Qué tipo de relaciones se crean en ese momento? ¿Cómo se sitúan los miembros de la familia? ¿Y los de la empresa? ¿Qué equilibrios hay que establecer? ¿Qué pasa además, cuando el máximo responsable de la empresa, retrasa el momento de esa sucesión? En empresas familiares es frecuente oír esa frase de “ya debería haberse jubilado”, referida al cabeza visible de la empresa. El que los sucesores no sepan claramente cuál es el papel que le queda a este jefe cuasi jubilado, genera tensiones innecesarias, que además no hace más que impedir que los miembros se involucren totalmente en sus responsabilidades. En ocasiones nos encontramos con procesos de sucesión totalmente paralizados por varios motivos: · Por falta de preparación de los sucesores · Por excesivo personalismo del líder saliente · Por cuestiones económicas (puede ser que el sucesor no disponga de suficiente participación económica en la empresa, o que la empresa esté dividida en partes iguales entre los aspirantes) · Por no existir modelos de comunicación claros, de forma que la decisión se mantenga en secreto y no se vea el “momento”. Para una adecuada transición, todos estos aspectos deben trabajarse de forma que se involucre a la mayor parte posible de los miembros de la familia. Y sin perder de vista, que la sucesión en una empresa familiar, conlleva mucho más que un simple cambio en la gestión del negocio, pues probablemente, el sucesor, cambiará su rol dentro del seno familiar. El sucesor, no tiene una tarea sencilla, pues a las propias obligaciones de responsabilidad empresarial, se le unen las de mantener la satisfacción en la familia propietaria de la empresa. En este sentido, es fundamental que el proceso sea lo más escalonado y planificado posible, respetando todos los acuerdos previos que el antecesor tiene establecidos y sin olvidar siempre, que al igual que sucede en las familias, cada miembro, tiene su lugar, y es el que le pertenece por derecho propio, por lo que es importantísimo un trabajo conjunto, dejando atrás protagonismos personales y egos que puedan surgir durante el proceso. Recordamos del post anterior que solamente el 17% de las empresas familiares, tiene elaborado un plan para la sucesión en puestos de alta dirección, por ello es prioritario establecer programas de sucesión adecuados, en los que se sitúe a cada miembro en el lugar que le corresponde, y en el que sea aceptado por todos (incluso por si mismo). Este sería el primer paso para alcanzar un buen equilibrio que sirva para afrontar un proceso de evolución o de cambio. Hacer un buen diseño de un objetivo compartido y potenciar la empatía, la comunicación y la capacidad de “situarse en los zapatos” del otro, son aspectos que pueden ayudar a mejorar la situación y estabilidad de nuestras empresas familiares. En un post anterior, hablábamos de las Empresas Familiares desde la visión Sistémica, y cómo situar a cada miembro de la empresa familiar (propiedad, familia, trabajadores) en su círculo o círculos de pertenencia es fundamental para poder respetar las reglas en las que se basa el funcionamiento de los sistemas. Hoy hablaremos de la primera de esas reglas, y de qué forma incide en las empresas familiares. Primera regla sistémica.- Derecho de pertenencia, vinculación y exclusión. El sistema que forma la Empresa Familiar, debe conocer de forma clara, quién puede pertenecer y quién no a él, y además debe respetar que todos los miembros del sistema tienen derecho a estar. La mayoría de las empresas familiares tienen su origen en acciones de emprendimiento (casi un 90%), y en menores porcentajes vienen creadas por procesos de herencia, compra o escisión de otras empresas. Este origen, determinará las relaciones que se van a dar entre sus tres componentes (propiedad, familiares y trabajadores), de forma que regular estas relaciones es una manera de evitar funcionamientos indeseados en el negocio familiar y en la propia familia. Es importante que los órganos de gobierno de la empresa familiar (Consejo de Familia y Consejo de Administración de la Empresa), establezcan criterios claros de quienes son los miembros del sistema que tienen derecho a pertenecer, permanecer, ascender y retirarse de la empresa. Pero además, estos criterios deben ser conocidos por los miembros de la empresa, de forma que todos puedan aceptarlos y validarlos. Cuando hablamos de respetar que todos los miembros del sistema tienen derecho a pertenecer a él, no debe olvidarse aquellos miembros que, por la causa que fuera, ya no están en la familia o en la empresa. El sistema no tolera bien las exclusiones, por su propio instinto de conservación (regla 4), de forma que (al igual que sucede en los sistemas familiares) ante esos miembros ocultos, expulsados, silenciados o secretos, pondrá en marcha mecanismos de compensación, dando como resultado que cualquiera de estos miembros excluidos en el presente, podría ser incluido en el futuro por otro miembro de la empresa familiar, y así volverán a aparecer asuntos sin resolver, explicando por qué a veces, parece que las situaciones se repiten una y otra vez. Me vais a permitir, que presente unos números, que hablan de la importancia de establecer mecanismos, que regulen las políticas de sucesión y de resolución de conflictos, aunque este tema lo ampliaremos en el siguiente post al hablar de la segunda regla de respeto a la jerarquía y el orden de llegada: Según la Encuesta Mundial de Empresa Familiar, elaborada por PWC (Pricewaterhouse Coopers) en 2010/11, el 67% de las empresas familiares, no sobrevive a la segunda generación. Dato que posiblemente esté muy relacionado con que sólo (según este mismo estudio) el 17% de las empresas, tenga elaborado un plan para la sucesión en puestos de alta dirección y con que únicamente el 29% de empresas familiares tenga definidos procedimientos para la resolución de conflictos entre familiares. Vemos, como cuando el sistema no tienen bien definidas estas políticas de sucesión, resolución de conflictos, pertenencia, promoción y o salida, se resiente de forma clara. En la situación actual que estamos, con un tejido empresarial formado mayoritariamente por este tipo de empresas, prestar atención a estos aspectos, es probablemente, una manera, sencilla y barata, de situarse mejor ante las exigencias del mercado. El otro día, nos levantamos con la noticia de que el Servef, iniciaba unas sesiones de coaching profesional para desempleados de larga duración, en Castellón: Ver noticia Queremos felicitar al Servef por su iniciativa y por darse cuenta de la valiosa aportación que desde el Coaching se puede hacer a todas aquellas personas que se encuentran en esta situación. Además, y más en el plano anecdótico, celebramos el nombre elegido para el programa (impuls@-t), bastante en consonancia con el de nuestro proyecto. Como todos sabéis, uno de los compromisos fundamentales de Incorporat, desde nuestro inicio, fue poner todo nuestro potencial al servicio de este colectivo tan duramente castigado por la situación actual, y por ello nos alegramos inmensamente de que las autoridades públicas reconozcan la gran labor que se está realizando desde el Coaching, programando acciones similares. Ahora falta por ver si esto queda en un titular de prensa y unas simples charlas motivacionales, de las que abundan, o si realmente, se hace un trabajo serio y efectivo, enfocado y dirigido a mejorar las oportunidades laborales de las personas que se encuentran en un proceso de búsqueda de empleo. Desde nuestro punto de vista, la efectividad de estas acciones, debe ser completada con un proceso individual y personalizado, en el que se atiendan las características y circunstancias puntuales de cada una de las personas y de su entorno, personal, familiar, social, etc. Os invitamos a que conozcáis los beneficios del coaching en vuestros procesos de búsqueda de empleo, contactando con nosotros sin ningún compromiso. Quiero compartir con todos vosotros este caso, que se estudia en todos los cursos de gestión empresarial, y que demuestra como nuestros resultados, van a depender de hacia donde enfoquemos nuestros esfuerzos. Una de las más grandes empresas de cosmética de Japón, recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía. Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema. Solución 1: De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido. Solución 2: Cuando a un empleado común de la empresa se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, y complicados equipos informáticos; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción. Este es el claro ejemplo de cómo es más poderoso centrar nuestros pensamientos y esfuerzos en las soluciones, que en los problemas. Hemos oído mil veces que la vida de las empresas familiares dura tres generaciones. Y hemos comprado esta idea, y la hemos hecho nuestra, dando por supuesto que son una excepción aquellas que logran sobrevivir a esa tercera generación. En este post, queremos reflexionar sobre algunos aspectos, que o se tratan de forma superficial, o en el peor de los casos no son tenidos en cuenta a la hora de analizar las características que hacen que una empresa familiar sea muy diferente del resto de empresas. La primera diferencia, la encontramos en los objetivos de la empresa familiar: crear rentabilidad económica a la vez que proporcionar bienestar y armonía a la familia. El abuelo cuando fundó la empresa embarcó a toda su familia en esa aventura, creando su Familia Empresaria, con el consentimiento de un incipiente “consejo familiar”. Pero conforme va pasando el tiempo, a la empresa se van incorporando otras personas, unas con lazos familiares, otras por matrimonio, y otras simplemente por interés empresarial, que hacen que en esa tercera generación, sea mucho más complicado seguir manteniendo aquella estructura inicial de Familia Empresaria. En 1982, Tagiuri y David, nos ayudan a entender los niveles que aparecen en una empresa familiar, con su modelo de los tres círculos: En este gráfico, dentro de cada círculo, podemos enmarcar a cada una de las personas que forman la estructura tanto de la empresa familiar como de la familia empresaria.
Así, en el círculo 1, nos encontraríamos a aquellas personas que realizan cualquier tipo de actividad en la empresa (operarios, gerentes, directivos, etc). En el círculo 2, estarían todas aquellas personas que pertenecen a la familia, sin importar los lazos de pertenencia a ella, ni la consanguinidad ni el nivel de afinidad. Finalmente en el círculo 3, se encontrarían aquellas personas que tienen derechos de propiedad sobre la empresa (accionistas, socios, fundadores, etc). La persona situada en la zona B, sería aquella persona que realiza una actividad en la empresa, y que además tiene alguna participación en la propiedad, por ejemplo, un consejero, un socio, etc. En la zona C, estarían aquellos miembros de la familia, que realizan cualquier tipo de actividad en la empresa, ya sea en forma de trabajo, como de gerencia, dirección, etc. pero que no posee ninguna propiedad sobre ella. Y finalmente en la zona D, estarían los miembros de la familia, que realizan actividad en la empresa, y además poseen derechos de propiedad. Es obvio que conforme la empresa gana en complejidad y en tamaño, en estos círculos se van incluyendo cada vez más y más personas. Al inicio de la actividad empresarial, los círculos eran muy pequeños, y se reducían a dos o tres personas: nuestro abuelo, algún primo y un amigo que les ayudaba. En este modelo ya se aprecia la complicación que surge en esas terceras generaciones, donde los nietos se hacen cargo de la empresa, en la que ya intervienen los familiares consortes, y se han establecido lazos de sociedades con otras personas cuyos intereses puede que sean otros diferentes de los que se establecieron al principio (rendimiento económico y felicidad familiar). Cualquier forma de intervención en este tipo de empresas, que pretenda unas mínimas garantías de éxito, deberá tener en cuenta estas situaciones. De qué modo se generan los derechos de pertenencia a la familia empresaria y cómo se gestionan las relaciones entre cada uno de los miembros. Qué tipo de equilibrios se establecen entre unos roles y otros, y de qué forma la comunicación se transmite y a quién. Establecer derechos de pertenencia y aceptación en cada uno de esos círculos, generar una comunicación fluida que evite rencillas, trabajar en la búsqueda de soluciones sistémicas, alinear el consejo de administración de la empresa con el “consejo de familia”, de forma sincera, discreta e integradora, son sin duda, unas buenas bases para la supervivencia de nuestras empresas familiares. En definitiva, respetar las reglas en las que se basa el funcionamiento de los sistemas: 1.- Derecho de pertenencia, vinculación y exclusión. Clarificar quién pertenece y quién no y respetar que todos los miembros del sistema tienen derecho a pertenecer, aun manteniendo orden jerárquico. 2.- Respeto del orden de llegada y jerarquía. Realizar transiciones escalonadas y siguiendo los deseos del fundador. Respetando derechos de antigüedad. 3.- Equilibrio entre el dar y el tomar, de forma que lo que se da sea reconocido por el resto. El que no exista una proporcionalidad entre lo que ponemos y lo que recibimos a menudo es origen de fugas, colapsos e imposibilita la orientación al éxito. 4.- Orientación a la supervivencia, crecimiento y expansion, y siempre de forma que los objetivos individuales no alteren la voluntad del grupo. |
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